从2023年3月底阿里巴巴集团CEO张勇发布全员信开始，阿里已经经历了两个月的组织震荡。

他在全员信中表示要分拆业务板块，构建“1+6+N”的组织结构，各板块各自组建董事会，实行CEO负责制。

近期，多位阿里巴巴工作人员对南方周末记者表示，阿里云、本地生活、钉钉都存在不同程度的人员优化。有一名了解技术中台的工作人员说，他们部门有不少人被优化，这是阿里巴巴在为各个业务板块做上市的准备。

5月25日，阿里巴巴也通过微博回应“裁员”传闻：“面对新形势、新机遇、新发展，我们从未停止过对自我的革新与升级，从未停止对优秀人才的招募和培养”，同时透露2023年的招募计划为15000人，校招超过3000人。

目前阿里巴巴集团的招聘网站中，菜鸟、盒马、饿了么、天猫、优酷等业务线依然在释放中台岗位的需求。

无论“裁员”还是优化，其背后映射着阿里巴巴正在进行的组织结构变革。

张勇表示，“中后台的能力将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。”

2015年，阿里巴巴首次提出“大中台”战略，并设立阿里巴巴中台事业部，包括原先的搜索事业部、共享业务事业部和数据技术及产品部。

八年来，强大的中台帮助阿里实现了业务扩张。如今，为何又要拆了它？

去赫尔辛基取经

2015年，曾为阿里巴巴写下第一份中台PPT的钟华任阿里巴巴中间件的首席架构师，他在书里写下了阿里巴巴中台战略的缘起，这也成为后来媒体反复引用的情节。

2015年年中，阿里巴巴创始人马云带着一众高管拜访远在芬兰赫尔辛基的一家移动游戏公司，它旗下《部落战争》《卡通农场》《海岛奇兵》等多款游戏成为全球热门游戏。更令人意外的是，开发出热门游戏的项目团队被称为“细胞（Cell）”，团队成员不超过7人。

马云一行人在拜访中发现，多年构建的中台能力，使这家规模不大的企业能够支持几个人的小团队在数周内研发出一款新游戏并进行公测，由此为带来强大的业务试错能力，在最短时间内抓住用户的口味推出爆款。

芬兰之行结束半年后，阿里巴巴于当年12月启动“2018年中台战略”。推动中台战略的正是接任阿里巴巴集团CEO半年的张勇。

张勇在2015年发布的站内信中提到，“中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对前台业务形成强力支撑”，他对前台一线业务的期待则是“要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场”。

曾在阿里巴巴电商板块多项业务中作出突出贡献的张建峰（花名行癫）成为落实集团“中台战略”的人选，被任命为阿里巴巴中台事业部总裁，同时也作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师。

实际上，早在2009年，阿里巴巴就意识到了“中台”的重要性，内部已经成立共享事业部。它的职能是将淘宝和天猫两大业务通用、公共部分的技术沉淀下来，支撑这两项业务的发展。

当时的阿里巴巴，淘宝和天猫两大电商系统独立存在，但二者的功能相似性极高，都包含商品、交易、评价、支付、物流等部分。而且天猫的技术团队来自淘宝，在需求满足的优先级上，天猫永远排在淘宝之后。

共享事业部的成立正为解决上述问题，一方面避免重复造“轮子”，另一方面也能让各个业务合理利用资源。共享事业部的成员来自淘宝的技术团队，在组织架构上独立于淘宝、天猫。

共享事业部在早期因受到两大强势业务的压制而艰难求生，直到“聚划算”的出现，它在三大业务群的需求对接上才体现出优势。由此，共享事业部已实际承担着将前端公共、通用业务沉淀下来的“中台”角色。

正式宣布“大中台战略”后，阿里巴巴将2013年细分出来的25个事业部打乱，根据具体业务将一些提供基础技术、数据支持的部门整合为“大中台”，统一为集团各业务线提供支持与帮助。

在2016年10月的云栖大会上，马云提出“五新”构想，即新零售、新制造、新金融、新技术、新能源，并以新零售作为首个突破口，先后孵化出盒马、淘鲜达、天猫超市，整合饿了么和口碑等业务。

在张勇任上，阿里巴巴集团计划迈向一个更宏大的愿景——“阿里巴巴经济体”。用他的话来说，就是“阿里巴巴已经从一个大家所熟悉的电商公司，彻底蜕变为一个以大数据为驱动，以电商、金融、物流、云计算、文娱为场景，产生数据并用数据来反哺行业的一家数据公司”。

“大中台战略”

阿里巴巴提出中台战略后，业界掀起了一场“中台”热。各家都在搭建各式各样的中台，如商务中台、组织中台、技术中台、数据中台等。

“我离开时，阿里的中台只有业务中台和数据中台。”2019年，钟华从阿里巴巴离职后，至今依然在中台领域创业，现任一家中台公司上海比升科技的CEO。

关于业务中台和数据中台的关系，前阿里巴巴架构师王思轩曾在阿里巴巴中间件公众号发文解释，“双中台”模式的关系为“一切业务数据化，一切数据业务化”，也就是说，业务中台从具体业务线获得数据并记录和沉淀下来，数据中台则对数据进行二次加工，进一步产生数据型服务回馈给业务。他曾参与阿里业务中台方法体系的建设。

钟华告诉南方周末记者，共享业务事业部是业务中台的前身，他在阿里时所在的中间件团队原隶属于共享业务事业部，主要职能是研发核心技术组件来支撑“双十一”这样高并发量的交易场景，而后中间件团队才划归至集团统一技术输出平台阿里云。

“共享”意味着通用的服务能力能被多个业务线重复使用。

黎旭在2015年年底加入阿里巴巴，正好见证了阿里“中台战略”的重要时期。他当初选择加入阿里巴巴，也正是看中了平台强大的资源能力，期待能在阿里巴巴碰撞出更出色的产品。

尽管黎旭所在业务在整个电商逻辑体系的阿里巴巴中稍显边缘，但他也曾见识过中台服务对业务的支撑能力。比如，电商平台有优势的推荐算法技术也为他们的项目带来更好的推荐效率。

当时项目的技术负责人对黎旭说，“（做到这样）只是把淘宝流行的推荐算法模型拿过来在这边的基础上改了改。”

然而，黎旭所在的项目最终未能较好地存活于阿里生态体系内，他本人也在2020年选择离开阿里巴巴，离开时职级为P9。

在黎旭看来，项目的“失败”不难理解。由于这类创新业务或者与电商距离较远的业务，虽在部分场景上能够复用技术优势，但阿里巴巴内部基于电商体系沉淀的中台能力难以对其提供全面的支持。

对于电商同类新业务而言，项目的冷启动会更容易，但如果项目的业务超出原有中台的核心能力，项目仍强依赖于集团，那么中台反过来会束缚项目公司的发展。

浙江证券股份有限公司在2021年7月份发布的一份研报中，评价阿里巴巴的中台保障的是“组合式创新”，适用于与原业务类似的新业务，而颠覆式创新仍需设置独立编制，有自己的业务、技术和产品等。

目前在阿里的招聘网站中，饿了么、天猫、优酷等业务线依然在释放中台岗位的需求。（视觉中国 / 图）

“资源瓶颈”

当中台要支撑的业务板块过多，它会难以同时满足所有平台的个性化资源需求，钟华将其称为“资源瓶颈”。

2020年底进入阿里巴巴后，秦风一直在阿里巴巴的中台部门。他向南方周末记者透露，中台资源并非先到先得，每年各业务线都需要申请预算，再由集团高层结合各业务线的盈利、人效等指标考虑预算是否合理，以此确定最终的配额。

秦风说，若是业务团队实际使用超过配额，其任务只能排队，中台也有一定的资源调配权限，以保障资源的利用率最大化。

不能否认的是，从申请预算的情况来看，阿里巴巴集团的强势部门或者人效高的部门，资源获取能力强，反之则弱。在中台资源分配上，黎旭表示曾见过“会哭的孩子有奶喝”的事情。

“新项目早期肯定会有资源扶持，但后续产出不好，几个月到半年可以忍受，长期没有产出就会被集团边缘化，到最后就做死了。”秦风说。

需求过多也制约着中台的快速响应能力，由于未能及时提供“炮火”支持，部分业务线也会对中台心生不满。尤其是面对快速变化的市场竞争，谁能越快满足用户需求就能占据市场，“出于自身生存发展的需要，各业务线的负责人也有自己的盘算。”黎旭说。

秦风曾听到经常有人吐槽中台的运营维护技术有“稳定性问题”，原因就是公司要求一些关键组件由中台管理。由中台管理的好处在于，各个业务线不必拨派专人运营维护服务器，中台的运维人员也不必知道服务器所服务于哪条业务线，只要保证所有服务器都正常运转即可。过去还曾因为某机房外有人挖光纤而导致该机房内服务器都关机的突发事件。

好比一栋大楼所有住户都只用一根线来接通电源，一旦某天这根线出现故障，那么整栋大楼都将陷入黑暗。如果各家自己接一根线，出现故障后受影响的范围也会缩小。

秦风解释，除了简单维护外，中台运维人员还可以考虑的是，多增加几根电线以确保正常提供服务。

在钟华看来，阿里巴巴中台的建设有特定背景。初期，集团的业务形态还只是以电商为主，抽象和沉淀的中台能力更多考虑的是电商相关场景，随着集团发展多元化业态，一个中台通常要对接成百上千个应用需求，此前构建和积累下的中台能力在支撑其他业态业务时，适配效率就很难满足业务方的需求。

甚至有些需求根本无法短期内实现。“比方说，要支持这一前端业务将对原有的中台模型产生较大的调整，而中台又同时给其他上千个前台应用提供服务，这样的调整势必会带来很大风险，从而会对这类业务需求的满足上有一些妥协。”

钟华对南方周末记者说，目前行业内还没有办法能解决多业态大企业的中台在协同方面的“资源瓶颈”问题。目前他的企业聚焦于鞋服时尚产业，通过一体化数字平台（基于中台架构理念）贯穿企业全业务链，提升供应链效率，沉淀和抽象出合适的复用能力不算难。

分拆或与上市、数据合规有关

中台在某种程度上是将资源调配的权限从具体的业务线收归集团所有，是一种权力的集中。

在马云的“大中台”理念中，“统一”是唯一要义。他曾告诉张建峰，做中台要做到“技术统一、数据统一、文化统一”。

但集团里的“家庭成员”越来越多元化，“统一”则变得异常艰难，管理层所期待的快速试错也难以实现，反而是囿于原有的模式和能力，难以适应新的市场打法。2020年后，“敏捷组织”成为张勇在多数公开场合挂在嘴边的一个词。

张勇在2023年3月宣布拆分计划后，在内网回答员工提问时坦言，让员工面对集团内部不同类型的业务团队要接受气质不同、文化特质不同的差异，鼓励多元化。

从张勇3月的全员信中可以看出，阿里巴巴不再强调中台“做厚”，而是将中后台职能部门“做轻”“做薄”。

张勇的变革思路是让集团的中后台能力进入相关业务公司，继续推动前台业务发展；对于集团和多个业务公司共同享有的中后台服务，将通过专业服务公司提供。

钟华分析，由于阿里巴巴沉淀的中台技术基本上是围绕着电商板块，这一部分的中台力量很有可能留在淘天集团内部。

他解释，对于大企业而言，比起横向协同，纵向全产链数据的协同贯通同样有重要价值。“其他业务公司至少会将过去沉淀的中台能力‘复制’过去，不可能从头再造。”

此前有媒体报道，阿里将取消CTO线，原先CTO线中的业务中台、供应链中台等核心团队将并入天猫和淘宝等国内数字商业板块，其余大部分团队则被纳入爱橙技术。现任CTO吴泽明将出任技术专业服务公司爱橙技术的CEO，继续向张勇汇报。

爱橙技术正是张勇所说的“专业服务公司”，将提供集团多个业务公司共享的中后台服务。天眼查显示，爱橙技术为阿里巴巴全资持有的子公司，法定代表人为程立，曾任阿里巴巴CTO。

在最新公布的六大业务董事会名单中，吴泽明头衔仍为阿里巴巴CTO。有知情人士向南方周末记者确认，吴泽明的新头衔为爱橙技术CEO。

不难看出，虽然大中台分拆后“变薄”，但阿里巴巴依然保留着中台的业务能力。

“业务公司计划上市或许是分拆中台的主要考量。”钟华对南方周末记者分析，从技术、数据合规的角度看，由于分拆后，彼此之间是独立的上市企业，必然不会将自己的数字资产放在外部企业身上，否则相当于底座命脉不在公司的可控范围内。

数据合规是多位受访人士认为中台分拆的另一重要原因。

2023年5月公布的阿里巴巴（9988.HK)财报中提到，在新的治理框架下，阿里巴巴集团设立合规和风险管理委员会，负责监督集团在财务报告外领域的合规和风险管理。

（应受访者要求，文中黎旭、秦风为化名。）

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