2023年年中，有人给史彦泽开过这样一个玩笑。“中国的软件行业一直想做两件事，即飞机公司和航空公司，又要造飞机还要开飞机，但这很明显是两码事。”

玩笑背后对应的是国内软件行业的现状。即伴随着资本的退潮和市场环境的遇冷，对越来越多软件公司而言，其固有的“重交付—拼规模—拿融资”的路径无法跑通，他们的首要目标从寻增长改为了“活下来”。

如果从企业经营的视角来看，则必须要做的一个调整是从“营收目标”转为“利润目标”，但这并不是一件简单的事，不论是固有的“产品—销售”模式，还是组织架构，生态建设等等，这些调整背后对应的都是新功课。

更关键的是，软件企业需要思考一个新的命题：我的未来方向是什么？

这也是史彦泽一直思考的命题。即对中国的SaaS行业，或者说CRM行业而言，正确的路径到底应该是怎样的？而这个问题向下拆解，则是：CRM服务商的边界在哪？竞争力在哪？以及健康的企业经营模式是怎样的？

过去的几年时间里，史彦泽带领销售易正在一步步回答这个命题。

在刚刚过去的Engage2024销售易用户大会上，史彦泽提出了智能客户经营平台（COP）的概念，从某种层面来说，这是销售易在2024年这个节点，对自身CRM“产品能力+行业积累”的抽象化，而在其底层，可以理解为是销售易多年对于CRM与客户经营的思考，以及服务众多大型企业不同需求所沉淀下来的客户数字化路径。

就在这场大会之前的一周，我们和史彦泽聊了聊。他向我们讲述了在他眼中的当下销售易的竞争力和边界感，以及他看得到的CRM行业的现在和未来。

产品、边界、生态。这是史彦泽口中出现频率最高的三个词。

一

CRM，寻找黎明前夕

2023年，史彦泽带领销售易参与了一次特殊的投标，项目方是一家外企，在此之前一直使用的是国外的CRM软件，而这次的意愿是想在中国市场寻求一款对应合适的CRM产品。

“之前这家企业给国外CRM厂商的每年的费用是400多万，到了POC报价阶段，有些国内企业的报价是40万。”史彦泽回忆道，“当时这家企业的CIO说，‘这样的价格下，企业的商业模式是怎么样的？‘”

这是过去几年里，中国CRM赛道，乃至国内SaaS行业普遍存在的典型问题——低价竞争。这种“低价竞争”本身对应是企业寻求的另外一种增长模式，即通过规模效应换取市场声量，进而通过资本或者其他路径维持企业的发展。

对不同的赛道而言，这种成长方式存在一定合理性，但这种方向不包括如今的CRM赛道。

如果把这种低价的模式向深处延伸，则会看到更大的问题，即在这种发展模型对应下，企业往往为了拿下项目派遣出大量的客户成功团队，配合产品在企业内的落地和个性化需求。

但这种落地对企业本身而言并不是良性的。一方面对企业而言，过高的客户成功团队占比给企业带来的是组织运营上的压力，另一方面，由于过分依赖实施交付，企业自身的产品“越来越不会自己说话”，用更准确的表达则是企业的产品力始终无法提升。

“近一年来我们也在思考，到底什么才是最重要的，最后发现还是产品。”史彦泽告诉我们，“比如像Salesforce、WorkDay这些，在国内整个客户成功团队人很少，但它的销售额很高。”

实际上，从另一个角度来看，这也恰是中国CRM行业目前面临的问题所在。即在企业的生产经营中，CRM应该为企业加持的到底是哪方面的能力？而在AI浪潮到来的如今，这个问题愈加被放上台面。

如果回归CRM行业的本质，其本身的标签定位是客户管理软件。即帮助企业完成客户的全生命周期管理，包括前端的获客、保客，以及企业内部的客户运营、服务等全部体系，其对应的更应该是一套成熟的现代软件体系，用更通俗的话来说，企业需要CRM厂商通过自身的产品赋能其最佳的客户管理模型。

“很多企业合作就是因为你之前做过行业内头部企业的项目，才选择你来帮企业构建这方面的能力，而不是‘你有什么需求我都可以满足’这种服务模式。”史彦泽表示。

但这并不是一件容易的事。首先，从产品能力来看，对CRM企业而言，其即使一度服务过不同行业的大客户或者500强企业，企业也很难将过往的经验、积淀转化为产品模型进行对外输出；其次，在强调产品的发展路径下，企业服务运维一侧的角色谁来承担？最后，也是最重要的，这些观念上的转变传导到整个企业内部对应的是极长的时间周期，而这些对企业而言都是生存成本。

中国CRM厂商，应该怎么做？或者说，CRM的未来方向应该在哪？

二

产品、生态和坚定的新边界

“我甚至一度找到对方的负责人，告诉企业他们的一些需求我们没法做。”史彦泽告诉我们，“对应到企业层面的特殊需求，这些应该由专业的服务团队来做，这也是他们的市场空间。”

这个故事发生某个企业提出个性化定制的CRM项目需求后，后续史彦泽和对方进行了更为详细具体的沟通，明确销售易能满足哪些需求，哪些需求满足不了。

边界，是史彦泽给销售易定下的新关键词。“我们在主动让自己回归产品，让生态伙伴参与进来，我们负责产品侧，实施交付等这些由生态伙伴负责。”

这种态度对应的也是销售易交过的学费。即在过去的几年时间里，销售易也曾一度构建庞大的客户成功团队，面向不同客户选择自己提供产品的同时，更花费大力气进行客户成功的运维，但最终史彦泽给出的反馈是“太痛苦了”。

这也恰是目前中国CRM，或者SaaS行业都在逐渐认清的一个事实。即在整个TO B服务链条中，有边界感的分工是必需的，这种边界感对应的是各个节点环节的全力以赴、专业度以及彼此的市场利润空间。只有保持服务上的专业度，才能把整个TO B服务的市场盘子做大。

但史彦泽给销售易定下的不仅仅是边界，更是边界背后的新构成——产品力和生态力。

从这次大会也能看出，在保证边界的同时，销售易更在让自己的产品具备更强的专业度和适配度，真正从产品层面创造对应的CRM价值。

“COP客户经营平台的价值在于提供了一个360°全面视角的客户经营思路，同时，‘乐高组件’般的底层技术架构，可以灵活多变的支持前端业务的变化。”史彦泽在现场表示。

具体来看，COP对应的更是销售易对过往产品模块和产业积累的一种组合平台模式，这些来自中大型企业甚至500强企业的需求解决方案被销售易整合到一个平台模型中，基于B2B、B2C不同流程对外展示。基于COP在不同行业中的具体体现，销售易也更是面向制造、软件互联网、汽车、消费品等4大方向推出了对应的行业云。

可以理解为，在销售易将自身业务边界进行横向收束的同时，其更在产品深度上深挖井壕，将过往销售易在众多500强企业中的应用实践真实转化为产品模块，嵌入到销售易的行业云中，让更多对应赛道的产业企业能最大程度地复用行业最佳实践，真正从软件思维进入到客户运营思维。

以中升集团为例，在销售易的加持下，其构建了全部客户侧的细颗粒度的数据信息，以及对应的客户运营模型，使得所有车主全部“上到云端”。

而基于这些可见可视可运营的用户模型，中升集团在固有的经销商模型之前，也更基于全部的车辆数据进行二手车市场和维修市场的探索，在客户数据的加持下，企业的想象力空间可以被无限延伸。


不仅中升集团，值得一提的是，截止目前，销售易已服务5000+大中型客户，在大中型企业市场占有率位居第一。

边界的另一个配合是生态。能清晰看到的点是，在如今销售易的生态伙伴体系内，不仅有用友、汉德等国内ERP厂商，更有全球咨询机构，如凯捷中国、NTT等等，都在和销售易一起服务企业。

“这也是我们的变化。我们现在不仅与国内的咨询公司进行各种形式的合作，我们也和很多之前国际上不太和中国TO B企业合作的咨询公司进行了合作。”史彦泽表示，“今年我们50%的交付收入都是通过伙伴来完成的。”

可以说，销售易如今正在走的是一条有边界的CRM路径。但通过产品侧和生态侧的纵深，反向收束的它在“专业度”的加持下反而如今正迎来更大的认可和势能。

这种势能也更延伸到海外市场。史彦泽告诉我们，比如在日本、东南亚等海外市场，基于地方生态伙伴的合作，销售易如今正在被更多其他市场的企业客户选择。

三

重新思考：

什么才是适合中国的CRM？

但恰如前文所说，这不是一件容易的事情。

“就像断臂，这不是一个一蹴而就的过程。”史彦泽表示，“但我们会主动去做调整，比如减少交付团队的占比，让内部的同事感知到我们的决心，也让生态伙伴看到我们的变化。”

但一个数据是，截止目前，销售易的NDR已经实现了100%+。对NDR（收入留存(Net Dollar Retention)的通俗解释是，其是指在特定时期内，企业从现有客户基础中获得的收益百分比，它目前被行业内视为检验一家SaaS企业经营状况的关键指标。对一家优质的SaaS企业而言，NDR超过100%是基本要求。

还不仅如此。在行业都在关注的AI方向，销售易也更给出了自己的答案。“我们唯一的标准就是要让客户真正用起来，比如智能客服，比如内部在不同客户线索上的查询等等。”

最真实的反馈是，基于销售易推出的“CRM+AI”大模型产品NeoAI，销售人员可以快速找到目标客户，获取客户相关信息并辅助销售快速和客户高质量互动，让销售更容易；同时，基于NeoAI的知识赋能及洞察建议，可以有效提升销售及服务的质量，让管理更容易。

而如今NeoAI也已经转化为真实的AI生产力。据了解，目前伊顿中国、锦江酒店、捷豹路虎等企业都已经在实际应用NeoAI，提高企业内部的用户体验和业务效率。

“我们不会为了炒作概念而去怎么样，而是会真正的和很多客户一起共创，你认可这个产品的价值，我们才能一起去做。”史彦泽表示。

一个非常清晰的感知是，在如今的2024年，销售易正在实现自己的底层进化，这种进化是关于边界，关于产品，关于生态，关于AI。如果说在之前，销售易的产业势能伴随着的是自身的产品、服务、资本、市场需求等叠加的总和，那么如今，这家中国头部的SaaS企业正在返璞归真，重新回归到产业为王的长期路径里。

利润为王、产品导向、生态边界，这一切信号和声音背后，对应的都是销售易正在变化的内核底层。

在繁花锦簇时，思考的更多是增长，而非问题。但在如今的2024年，恰是思考问题的最佳节点。

实际上，这才是真正符合TO B企业良性增长的模型。不论是从如今的资本市场新的利润要求，还是伴随着中国企业在全球化市场，以及中国逐渐成为全球化市场的趋势，唯有求真务实、产品能打的TO B企业才能持续保持生长力和竞争力。

对销售易而言，在AI浪潮的加持下，在求真务实的理念驱动下，它正走上新的SaaS之路。

注：文/皮爷，文章来源：产业家(公众号ID：chanyejiawang)