在很长的时间里，阿布也会亲自验收所有上线。

而拼多多的上线，一般都在后半夜，这就导致了团队必须跟着加班，只要今天上线有你的模块，相关人没有人敢回家睡觉。

因为上线的所有环节都是责任到人的。

一旦上线出了问题、或者让阿布发现了某些问题，结果老板阿布还在，而你在睡觉、没在公司？

没人能想象第二天自己会面对什么样的局面，会面对阿布怎样的怒火。

所以，在发版日，阿布不回家，没有人敢回家。

由于高层了解业务的绝大多数数据和业务细节。

也就使得任何不健康的、刷KPI的动作，几乎都不可能逃过高层的眼睛。

也是因此，刷KPI在拼多多就几乎不太能发生。

（3）那下一个问题是，即便有竞争，但如果竞争的都不是真正重要的事。团队努力把局部指标做得很好，整体业务效率还是不高，怎么办？

朋友说：这就是拼多多的老板们最牛X的地方了。

在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入资源、大的策略和原则，都是老板定的。

在关键问题上，团队只有服从，判断交给了管理者。

而老板们想得足够清楚，知道什么是最重要的。

所有的资源只围绕着关键环节投入，竞争只围绕关键指标发生。

就保证了好钢用在刀刃上。

只不过，过程中难免会发现有一些新机会、调整一些策略。

当管理者意识到策略需要变化时，会果断调整。

而团队刚性执行的状态，得以保证管理者想调整时，他的意志会被完全贯彻。

于是，员工的竞争，始终能围绕着对业务最重要的环节展开。

而且，拼多多的老板们也想清楚了：尽量不让员工为那些无意义的、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。

比如：Temu业务发展到一定阶段，每月会有一些重点进度要盯、一些整体的策略调整要同步，就要开月会。

刚开始开月会时，每个需要呈现的人，也会本能的卷文档，越写越长、希望在管理者面前争取一个好的表现。

这就导致了精力的无意义浪费。

于是，Temu的负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。

文档写多了也没用，因为写多了没人看。

还有很多拼多多发现的工作的低价值环节，都被拼多多的管理者们逐一消灭，将员工精力的浪费减少到极限。

比如：

当然，这些机制，也作为必须绝对服从的指令，贯彻给了整个公司。

（4）最后一个问题是，不是说强权是主动性的敌人嘛。那既然干什么都是管理者定的，员工需要刚性服从，强权不会破坏自主权、让员工失去竞争的主动性吗？

朋友说：其实不会。

刚来做头几个方案时，他也不适应——方案提交上去总是会被改得面目全非。

他也会觉得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？

想问吧，还没人解释。

但是，时间久了他就发现，其实不管管理者怎么改方案，背后都只是在坚持几个策略：

这几个策略，被管理者稳定、彻底地坚持了很多年。

回头想想，这几个策略特别合理。

也正是这几个策略为拼多多带来了胜利。

但是，自己一开始不理解的时候，是真难受。

比如，有一次自己提交了一个方案，想着方案完备一点，这样商家操作能简单一点。

结果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被删除。

后来自己才知道：在拼多多，只要商家的挣钱能力不受影响，商家麻烦就麻烦了。宁可让商家麻烦着，也要早一天上线。

这个策略，回头说起来很合理，可以理解。

不过，在第一次碰到时，是违背了大多数人的职业习惯的——在我们此前的职场经历中，总是被要求要同时考虑多方的收益平衡、要让方案更完备一点。

这个在其他企业的常规要求，却违背了拼多多老板们坚持的基本原则。

所以，很多人对拼多多有误解，只是因为没能理解拼多多背后的逻辑。

这些人会说“拼多多强权，管理层决定一切，不给员工自主权”。

这些人也会离开拼多多。

但是，在他和很多留在拼多多的员工看来，他认为“拼多多反而是最授权的公司”。

因为，只要不违背老板们坚持的几个大策略，剩下的几乎都是团队的发挥空间。只要你能实现数据，发挥空间其实很大。

而且，他也渐渐理解了管理者为什么直接把方案改了丢下来，根本不解释。

因为大多数时候解释也没用，能理解的人、早晚会理解，该不理解的再怎么解释，也还是不能理解。

只不过，解释一下，团队至少感受会好。

在这一点上，拼多多的选择是，公司不会为你的感受支付任何成本，但是钱绝对给到位。

这些钱里，很大部分就是支付给你的感受的。

于是，我理解了：虽然说拼多多高层的指令，是要求团队绝对服从的。

但是，拼多多的高层，其实知道哪些地方可以强权、哪些地方不能。

可以强权的是什么呢？

但是，具体的方案等决策权，仍然属于团队。

团队还是能为自己的结果负起责任。

于是，团队就会积极地想办法、在找到一个更好的做法时，也会体验到赢得竞争、指标增长的成就感。

团队的主动性和创造力，就得到了保障。

我也理解了，此前听说过，拼多多在启动一个新项目时，首先要做的是几件事：

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。

剩下的，交给团队来赛马执行。

让团队在高层划定的重点策略范围内健康的竞争，并消除过程中的所有浪费，实现了团队日常的高效工作状态。

四、拼多多强执行力的本质：强权下的良性竞争状态

我知道很多企业的创始人，也都希望拥有拼多多这样的强执行力，但往往却事与愿违。

这些创始人提高团队的执行力，本能的做法就是提要求：要求工作时间、要求员工必须完成哪些事。

但这么做通常不会有好效果。

最主要的原因在于，员工在一线，每天面对的具体情况不一，管理者很难完全准确地判断每件事的困难和工作量，哪怕要求工作时间、管理者也无法知道在这些时间里，员工是否真的都在高效率的工作。

说白了，一方面，老板拍不准；另一方面，老板盯不过来。

在老板盯不到的地方，团队就会放羊。

所以，要想提高执行力，就要让员工之间彼此竞争起来，让了解一线信息的员工们，彼此之间成为促使对方更努力的人。

让员工的工作，从“满足管理者要求”的有限游戏，转变成“赢得彼此之间竞争”的无限游戏——这也正是拼多多强执行背后的逻辑。

有不少企业，也意识到了这个逻辑，会尝试通过271或者361的绩效、更大的绩效奖金等，尝试激发员工的竞争状态。

但是，大多数企业的效果，都远不如拼多多好。

原因在于：一方面，像前面说的，执行地没有拼多多这么彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定地筛出符合自己标准的人。

另一方面，在员工的竞争之外，还需要有个“框”。

这个框要框起员工的竞争目标，保证员工的竞争目标能为企业带来最终的胜利。

也要保证员工的目标明确、简单稳定。越是简单稳定的目标，越有助于竞争的发生。

还要保证竞争以健康的形态发生。

所以，拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。

竞争成为驱动员工的内在机制。

强权则是为竞争画出的框，框定了竞争的方向。

我们说，学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争，还算容易。

但是，在和拼多多越多人沟通后，我越意识到，拼多多最难学的是——拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框。

也因为清晰稳定，团队才能在一次次经历后，总结出高层决策时坚持的就是：消费者第一、高效率、低价，这三个原则。

大原则上如此，很多具体业务策略上也是如此：什么样的货在Temu上可以卖？什么样的商品才可以进多多买菜？

这些原则，也由高层形成，并清晰地传递给了每个团队，由团队稳定的执行。

而且，拼多多的高层在坚持策略上，还只贯彻、不解释。

那员工要想能理解策略、找到自己的发挥空间，更需要时间，更依赖于管理层的策略稳定。

而且，拼多多有上万名员工。要想让这么多员工，精力用在更重要的事项上、都不瞎搞，还需要有各层级管理者对任务做分拆。

比如，对于研发团队，拼多多的一线研发基本只写代码。任务分拆、分配，全靠基层管理者完成。这样对技术管理者要求很高。

对于业务团队，也需要管理者理解公司的策略、贯彻公司的策略，让一线按照公司策略来执行，还得不跑偏。

这样对业务管理者要求也很高。

这个竞争之上的框，需要高层画、各层管理者执行，最终才会辐射到员工每天的行为。

那问题就来了？

为什么拼多多的高层，会形成如此准确、稳定的策略呢？

拼多多又是如何拥有这么多优秀的管理者的呢？

难题一：拼多多的高层们，如何形成如此准确、稳定的策略的呢？

拼多多的高层们，黄峥和阿布的能力不用说，在员工们眼中，他们觉得老板们很善于“看到本质”。

能看到本质的老板们，还会深扎业务细节、充分获取信息，也保证了策略的质量。

还有两个在团队看来，比较关键的原因，保证了拼多多高层们的决策质量：

1. 谨慎决策

高层们会花更长的时间讨论、调研思考，之后才行动。

在他们看来，拼多多的老板们有两个状态：决策之前，花很多时间调研和讨论；决策之后，投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。

比如：在进入社区团购之前，阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购，发生了漫长的讨论和争执。

2. 节制和专注

虽然看起来拼多多今天的业务很多，但是其实拼多多一直只在做一件事：低价、高频、刚需的零售业务。

只不过，它把同样的一件事从电商做到厨房，从国内做到国外。

当决策者本身就厉害，还很节制、专注于只做一件事时，能力、经验就会不断累积，决策质量就会越来越高。

据说，在多多买菜成为市场占有率第一时，拼多多的高管们复盘了多多买菜的所有大策略，最终的结论是：多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外，在大策略上没有错误。

就像，Temu的小伙伴复盘Temu目前为止的策略时，得出的结论也是：大策略上没有错误。

结果，这样的策略质量，不只实现了策略稳定、保证了团队可以有稳定的执行环境。还在一次次胜利后，让团队对高层建立了越来越强的信心。

虽然高层不解释。

但是，团队总会更乐于去理解和认识那些将会带来成功的策略。

于是，在被要求服从时，会服从得越来越果断、越来越坚信。

难题二：拼多多是怎么找到那些能贯彻高层意志、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者的呢？

和员工一样，筛选和竞争。

而且，对于管理层的评定，也是只看业绩、只看结果。

曾经有一位刚加入拼多多的年轻员工，连续三个月，都实现了所在团队的业绩第一，第四个月，就被提拔成了这个团队的管理者。

即便他是团队中最年轻的人，其他成员都比他更有经验、也更年长。

他成为管理者后，评价标准仍然是业绩。

只不过，从个人业绩、变成了团队业绩。

只要他能带领团队，实现业绩、并且不犯大错误（比如在阿布验收时发现问题，结果自己回家睡觉了），他就能在管理岗位一直干下去。

反过来，如果做了管理者，连续几个月，团队业绩下滑，他又会马上被撤下去，重新做回一线员工。

这些管理者们的筛选标准，就决定了他们必须是绝对服从、且能带领团队实现业绩的人。

最终，这样筛出来的拼多多的管理者们，普遍有这么几个特点：逻辑清晰、业务能力强、强势，而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不过话说回来，一般企业要晋升管理者，至少除了业绩，还要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，从员工晋升成为管理者，必须过个几年时间。

但为什么拼多多可以用这些更年轻、更缺少管理经验的管理者，在管理者升降时敢于只看业绩呢？

原因在于，公司整体筛选出来的刚性执行的人、强服从的氛围、强竞争的机制，为每个管理者大大降低了管理难度。

在拼多多，只要管理者业务能力足够强，就能够带领团队实现业绩；而并不需要这个管理者善于说服、善于共情、知道如何与员工沟通。

因为在拼多多，最终留下来在他团队里的人，也早已接受了强服从、强竞争的状态。

管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来的。

只不过管理者之间的竞争，除了围绕业绩、还围绕着领地。

每个管理者，负责的范围中，一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题？

其他管理者向上级提出：我有个想法，应该能解决这个问题。

上级管理者也想解决问题。

就会马上说：好，那这件事现在就是你的了。

对于每层管理者，一旦发现某个问题谁可能有更好的做法，马上就能改变职责，不用沟通、即刻生效。

强执行、绝对服从的状态给了管理者巨大的灵活性和自由度。

对于基层管理者，看到的就是任何事做不好，马上就会失去领地；反过来，如果别人的事、自己有信心做到更好，马上会得到领地。

这样几乎是即时反馈的竞争机制，让管理者之间的竞争比起员工之间，以更激烈的状态发生。

最终，各层管理者们，完成了对老板策略的落地、支撑起了一线的执行框架。

总结下来，我理解了拼多多的强执行体系其实是这么运作的：

最终，这套简单、有效、环环相扣的体系，被拼多多不折不扣的执行。

从而造就了拼多多的强大执行力。

五、为什么其他企业做不到拼多多的执行力呢？

拼多多的这些机制背后，道理讲起来都不难，但为什么其他企业做不到呢？

只要你经营过企业或业务，就会知道，上面所说的，对于管理者来说，几乎处处反人性：

第一，对管理者的坚持和努力的要求反人性。

没有这两点，员工就无法进入良性的竞争状态。

朝令夕改、目标多元，不利于竞争。

考核指标不稳定，解释空间大，内部的欺上瞒下也会发生，也不利于竞争。

第二，坚持做出对业务更好的选择，不在意骂名、不在意员工一时的感受，也反人性。

人都怕面对冲突，被人骂的时候难免心情不好，但是拼多多的选择，几乎都是业务优先，并不在意引来多少骂名。

第三，舍得给钱，更反人性。

拼多多会让员工放弃休息、疯狂加班；会让员工放弃舒适区、接受变化；会让员工放弃很大程度上的自主权，接受强权。

这些都是反人性的要求。为了让团队能接受这样的要求，拼多多必须舍得给钱。更高的要求，是只能花钱换来的。

但是，对大多数老板来说，舍得给钱是反人性的。

因为只有想清楚自己给了钱能得到什么，才可能做到。

这些点，每一个都违背了管理的常规、也违背了管理者或员工的人性。

所以，大多数的企业，并不能像拼多多一样，坚定地贯彻这套机制。

但是，拼多多又为什么能做到呢？

在我了解了拼多多的执行力机制后，我感知到的其实是拼多多的老板们对成功强烈的渴望。

真正的渴望，不是嘴上说说“我想要”，而是真的乐意为此支付巨大的代价。

拼多多的老板们无比渴望成功，并想清楚了哪些是实现成功必须坚持的，并且不心存侥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代价果断付出，才会造就这样的执行力体系。

只要想清楚要什么，就盯紧目标持续优化，遇到支付代价的时候不手软，那么一切体系和能力的形成，都是早晚的问题。

而公司管理，也和业务一样，是一套策略组合，可以在优化的过程中，不断找到更好的答案。

这其实也是任何企业成功的必要状态。

所以，拼多多的老板们才敢于做出这些违反常规和人性的决定。

违反常规，意味着风险和可能的骂名。

违反人性，意味着本就辛苦的管理者，还要承担来自人性的惩罚。

但是，这却是拼多多取得业务成功所必要的。

为什么拼多多必须保持如此强的执行力呢？

有一位拼多多前员工的话让我印象深刻：

他从小乡村考进了大城市，大学毕业时之所以选择加入拼多多，拒绝了其他的offer，是因为觉得拼多多的体验很好。

我也很奇怪。像我，只会担心拼多多上商品的品质，为什么他会觉得拼多多的体验好呢？

体验两个字从何而来？

他说：他刚上大学的时候，同学们跟他说要网购。他上了淘宝，发现一双鞋要几百块钱、甚至上千块。

他会想：怎么会这么贵？因为在他的印象中，一双鞋只应该几十块钱。

后来，在拼多多上，他才再一次看到了几十块钱的鞋。

这才是他印象中，他们能买的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把员工的执行力压榨到极限。

也是因为，低价格是他最核心的用户体验。

对于淘宝、京东，几百、上千一双的鞋，这些鞋的营销费用中拿出一点，都可以自然地覆盖团队的成本。

但是，对于拼多多，一双鞋只有几十，又可以抽出多少利润来，养一个庞大的团队呢？

由此可见，执行力是拼多多业务能够成功的必要条件。

却未必是阿里和京东成功的必要条件。

所以，拼多多选择了要“执行力”。

但是，每一个新的“要”，注定要以其他的“放弃”作为代价。

就像拼多多选择为了强服从、让员工更努力、吸引到足够优秀的人才，必须给员工更多的工资。

这也是很朴素的商业原则：抓主要矛盾。

只不过，大多数企业，不像拼多多一样，在把握主要矛盾、放弃次要矛盾上，做得如此彻底和坚决。

但是，就是这样的坚决，使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个本来大多数人以为没有机会的老赛道，杀了出来。

在与拼多多的朋友沟通前，因为早就知道拼多多的工作强度很可能是中国互联网第一，我在与拼多多的朋友沟通前，本以为很多人会骂拼多多。

但是，我没想到，大多数在拼多多干了几年、而不是头一两个月就离开的人，聊起拼多多时，反而是自豪而昂扬的。

他们的语速会不由自主快起来。

用一位朋友的话说：“在拼多多工作，是身体在地狱、灵魂在天堂。”

为什么呢？

因为在拼多多，评价的标准极为统一、稳定且简单，全靠业绩说话，所以没什么勾心斗角的空间。

对于大多数想要做事的员工，最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。

环境消除了这样的空间，虽然压力大，反而前所未有的单纯、简单。

因为管理层的策略质量高、团队的执行力强，团队不断体验到胜利，胜利又成为了一重激励，对于团队，他们虽然只是士兵，但是他们一起体验了一场又一场胜利、打赢了一场又一场了不起的战争。

至于工作体验，他们会说：拼多多只给钱，除了钱，一切体验都没有。

但是，他们回过头来又会说：这样是合理的，他们理解管理者的选择，理解他们的业务就是需要强服从、理解了解释没有用、理解了必须由管理者坚持最核心的策略。

一位拼多多出身的创业者，说自己从拼多多收获最大的，就是：招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略，简单、好用。

他们会说：其实，给钱才是企业对员工最大的善意。

六、总结

回过头来看，我觉得拼多多是一个很独特的企业。

虽然，构成拼多多的执行力的要素很简单，就是：强权+竞争。

强权，帮助管理者用大策略画出了企业的发展方向，成为了指引团队努力和竞争的外框。

竞争，则是让团队彼此之间互相成为推动力，让团队的执行状态，从只需要完成管理者指令的有限游戏，变成彼此竞争的无限游戏。

但是，其他企业，却不会像拼多多一样，在所有环节执行地如此彻底和坚决。

无论是舍得给钱、快速筛人的策略、还是管理者在战略上的节制。

以至于，构成了拼多多强大执行力的很多策略，反而成为了外界对它误解的来源。

我会看到，拼多多的管理机制，大量的点是反常规、甚至反人性的。

但却符合很多最简单的商业常识：比如“抓主要矛盾”“以用户为中心”等。

而每一个点的反常规、反人性，都意味着需要拼多多管理团队付出的巨大代价。

拼多多之所以能取得反常的成功，一个重要的原因，也恰恰因为拼多多的老板们想清楚了自己要什么。

并乐意为此支付代价、持续优化。

最终，我会看到，拼多多虽然独特，却拥有很多我们这个时代成功企业的共同特质，比如：

在这些点上，美团、字节和拼多多并没有差别。

只是大家选择了不同的解决方式。

而从本来被认为不可能的角落杀出来的拼多多，面临着的是独特的难题。

我相信，它找到了一种适合它的最优解。