题图 | 视觉中国

1月10日，当当官方旗舰店在京东全面上线运营时，两家员工的朋友圈出现截然不同的冷热两极，一边是积极转发欢迎当当入驻，一边是反应冷淡响应寥寥。

这或许可以视为昔日图书霸主的一种心态。战亚马逊，打卓越，十二年前当当坐稳行业第一的位置。彼时当当图书一天订货量是12万单至14万单，京东图书不过3000到5000单，不足其二十分之一。以至于李国庆在上市时公开表示，“在图书电商里，我觉得自己是非常成功的。我改变了中国出版业。当当份额占了中国出版业的35%，人总得需要点社会符号来证明自己。”

现实反转，堪比剧本。十二年后，卓越卖身、亚马逊退出、当当退市，京东后来者居上，在图书行业登顶后便所向披靡，当下目之所及已难以找到对手。

此次当当入驻京东，是十二年缠斗的终了，更是电商行业十多年起起伏伏的一个阶段性总结。不能用“胜负”类的字眼来形容这次合作，它更像是一个昔日行业大佬面对行业态势的理性应对，也是当下的行业领头者，在更宏大的目标下的顺势而为。

这也是一个契机，对过往十多年做一个盘点，从中你或许可以看到，在瞬息万变的商业社会，如何抉择才能不被晃下时代的大船。

烙刻在电商发展史上的价格战

首先，我们必须让时间回到2010年，那是当当刻骨铭心的转折年，也是京东崛起之路的关键点。

2010年12月，当当在美上市，这家融资4000万美元的公司，发行价每股17美元，当天涨到25美元，几个月后涨到30美元。4000万美元的投资做出一家市值20亿美元的公司，当当成为资本行业成功的典范，李国庆一时风头无二。

彼时互联网图书双雄争霸，当当坐稳第一，亚马逊紧随其后。京东充满谦逊，将当当、亚马逊视作电商中的老大哥，声称自己是新玩家。不过，这位新玩家正在坚定不移地扩张着自己的疆域，先IT产品，再数码通讯，再小家电，再大家电。直到当当上市前一个月，正式上线图书频道，切入当当主阵地。

当当上市当日，京东图书宣布以同比便宜20%的低价进行促销。五个月后，京东再度放血，少儿图书四折封顶。京东更是表示“图书部门五年不盈利”。这引发当当愤怒，先在价格上跟进，又联动二十多家出版社举报，并在2011年7月启动名为“斩首行动”的攻势，针对京东，对数百款数码家电产品进行降价。李国庆喊话：“我为什么卖3C啊？很简单，为了解气。京东卖图书我就卖3C，我有钱！”

从后续来看，当当彼时的应对更像是权宜之计，并未做长远的战略规划，在喊话之后动作放缓迟疑。而京东在借两次价格战带动整个图书品类销量暴涨四五倍后，建起图书仓库，搭建好图书供应链，狠狠触动当当的核心利益。

即便十几年后来看这场图书大战也是惊心动魄。战役的一方当当，资金充足，本身盈利，刚刚上市融资3.1亿美元，再加上市场具有优势，市场份额超过20%，拥有头部出版社独家战略优先销售权。另一方京东，在图书上既无供应链优势，也无深厚的行业背景，只看用户和订单量，也远不及当当。

外人很难理解京东当年为何要冒巨大风险去翻越一座高山。在《创京东》一书中披露：“图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%~40%，和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：它们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有10年了，正好30多岁，是经济基础非常好的用户，图书价格战成功地让他们关注了自己，成为京东用户。”

简单来说图书为京东圈占了更广阔的用户群体，事实也确实如此，图书成为京东从3C类垂直电商转为综合电商的关键。

当当、亚马逊、京东三家对于价格战的态度为其之后的走势埋下伏笔。

当当的态度是做得久，垄断上游产品资源，做独家合作，保持品种上的优势、保证利润。亚马逊的态度则是，谁卖低价，我就跟进。京东则认为，竞争市场上定价权是最重要的资源和力量，作为新来者，得以激进的方式做。对手5折封顶，京东就4.8折封顶，必须压过他们。

“保守”、“跟随”、“激进”成了之后三家发展路径的一个诠释。

2014年至2015年当当先后错过百度、腾讯入股，后转型时尚电商失利，最后退回图书主战场。2019年，亚马逊由于种种原因逐渐淡出中国市场。而京东则早已摘掉“3C电商”的标签，逐渐成为一家以供应链为基础的技术与服务企业，业务涉及零售、科技、物流、健康等等。

合作背后的路径与归宿

在商业世界，没有绝对的敌人，只有永恒的利益。兜兜转转十二年，当年水火不容的对手如今坐在桌前握手言和并成为合作伙伴。

整个合作断断续续推进近两年，它是京东开放战略的结果。

在京东的发展过程中，虽然围绕着零售主业倾注了大量心力，但也一直对平台开放念念不忘、不断推动。2020年初的京东员工新春公开信中提到要把“零售和零售基础设施”的战略定位变成 “以供应链为基础的技术与服务企业”。这意味着，京东要进一步走向开放，把零售基础设施开放成一个公共服务平台，向外提供自己的履约能力、技术服务能力等等。

表现在图书领域，则是京东图书加大第三方商家的发展力度，希望能开放资源助力商家提效，使第三方商家与自营业务齐头并进。这也就是京东图书与当当就入驻事宜展开接触的契机。

但这次接触不了了之，据分析，当当犹豫的原因或许有三：其一，当当当时正处于多事之秋，管理层决裂，抢夺公章、撬保险柜等闹剧频频上演；其二，历史渊源，双方历经两次价格战，一度你死我活，关系称不上融洽。对于当当来讲，最让其顾忌的或许是双方在图书业务上的高度重叠。在模式上，均采用自营+第三方商家，一旦入驻，相当于将自身资源交至对手手中；在用户群体上，早在2012年，时任当当高级总监郭鹤曾给出一组数据。彼时，当当和天猫的用户重合度不到三成，但和京东的用户重合度在50%以上。

但到了2022年上半年，当当态度发生转变。当当主站获取流量的能力进一步下跌，当当在天猫等外部渠道的获客能力也受到影响，并且受直播电商的冲击。在这一大背景下，当当急于寻求新的增长点，京东这个昔日对手变成了最合适的人选——

有用户，截至2022年9月底，京东过去12个月的活跃购买用户数达5.883亿，同比增长6.5%，环比增加超750万。

有态度，京东图书多次对外表态，要尽可能为第三方商家提供支持，包括在流量权重、搜索排名、资源分配等方面，自营与第三方商家店享受同等待遇。

有案例，京东图书与四川文轩在线的成功案例在前，双方打通供应链系统，实现库房共享、品种共享，并通过就近发货缩短物流时效。彼时，京东图书正经历了又一轮第三方商家入驻的高潮。

此次双方一拍即合，1月10日，当当官方旗舰店正式入驻京东，京东图书与当当网表示，双方将以此为起点，在货品融通、客户服务、整合营销、供应链协作等领域持续深化合作，为消费者带来更多平价好书。

中国出版传媒商报在《图书电商巨头联手背后的深层逻辑在哪？》一文中引用业内人士的评价，当当与京东合作背后的深层逻辑就是为了流量，作为垂直电商，哪里有流量，就去哪里开店，当下环境使然。当当入驻京东说明当当从图书大电商平台逐步转变为图书经销服务商，已经失去流量平台优势，作为图书经销服务商，用户在哪儿当当的销售就在哪儿。

当当面临的窘境与其说是个案，不如说是垂直电商的共性。近几年来，商业环境愈发复杂，自2012年开启的移动互联网红利期早已关上大门，巨头获取流量的价格都在节节攀升，马太效应愈发突出，曾经红极一时的聚美优品、乐蜂网、美丽说、蘑菇街或关停，或转型，或退市。

在商业世界，一个趋势愈发明显——一家企业整体业务越丰富，那其中的个体也更有生长空间；如果整体很单薄，那就选择借力实力强大的整体。从这方面来看，当当的妥协算得上是利益最大化的抉择。

图书市场的第三条路

有定价、标准化，图书品类的特点决定它非常适合线上销售。看看早期的互联网电商巨头们，国外的亚马逊，国内的当当、卓越均靠图书起家。但图书品类的短板也显而易见，规模太小，2022年中国图书零售市场码洋规模也不过871亿，远远不及服饰、家电、日用品等品类。

在图书领域，亚马逊另辟蹊径，其图书业务通过数字化来抢夺阅读市场，以纸质书为基础，发展电子图书、硬件，最终实现了市场的主导优势。当当保持小而强，专注于图书主业，不断开拓销售场景，寻找流量入口。京东图书在探索第三条路，通过将供应链能力开放给合作伙伴，来不断丰富图书的业务生态，保证用户能找到全面、低价的产品。

京东图书曾对外描述过这样一个场景：未来想进入图书行业的商家，不用找出版社一家家地谈货品，也不必自己建仓库、组建物流团队，找京东就行。

然而，京东本身有图书自营业务，如何平衡好第三方商家与京东自营图书的利益关系？

为推进开放战略，2021年上半年，京东零售图书文教业务部负责人张炜在团队内提出要做“搜索平权”，即在消费者的搜索结果呈现上，京东自营图书和第三方入驻商家的呈现是平等的，不会将京东自营优先排在前面。提议一出，引发团队尤其是自营团队的强烈反应。有人直接问张炜，自营业绩如果下降，第三方商家能作弥补吗？

造成这种分歧的原因在于即便在京东图书内部，自营和第三方商家的定位也没有达成共识。这不是一个新话题，自2012年京东开始引入第三方商家以来，争议一直不断。它的根源回归到京东要做什么人的生意上，是只做一部分人，还是做所有人。尤其是图书市场有很强的地域性，有地方巨头的存在，以四川为例，新华文轩在四川当地教辅市场的地位无人撼动。若要做所有人的生意，那势必要借力第三方。

2021年618前夕，京东零售提出了要“卖全天下的货”的理想。这打消了很多人的疑惑。

很快，京东图书团队在自营和第三方的定位上达成一致，在第三方商家上，京东图书做全网最公平、交易量最大的流量分发平台，以及供应链服务提供方；在自营上，京东突出供应链优势，为用户及商家提供优质图书服务。

接下来一年多的时间，京东图书一方面加大招商力度，引入具备资质的商家入驻；一方面，打通自营与第三方商家，双方在流量权重、搜索排名、资源分配等方面一视同仁；还加大营销赋能，促使第三方商家能持续通过各种营销手段，增加销量。

长期主义者，没有终点

中国的商业世界，尤其是互联网行业确实日异月殊。二十年前叱咤风云的是门户，十年前红得发紫的是人人网、开心网。风口上的猪从团购换到智能硬件换到O2O再换到直播、短视频。最终，移动互联网颠覆了PC，智能推荐迭代了传统搜索。大批明星公司似乎一夜之间不见踪影被人遗忘。

如何不被时代的大船晃下，在变化中生存下来并发展壮大，成为困扰所有创业者们的难题。

从当当身上来看，它的没落与管理层的内耗有关，与战略保守有关，与决策执行的虎头蛇尾有关。在行业借助资本疯狂扩张时，它选择以盈利为最大目标守住核心图书品类；在做全品类扩张时，它犹豫迟疑，布局迟缓。但时移世易，在市场已不相信故事的当下，当当的这种谨慎风格，未尝不是其能小而强继续发展下去的缘由。

从京东身上来看，京东在商业上的前瞻性以及坚持的长期主义使其走到今天。过去十几年，京东顶住行业的不解，大力度投入自建物流，逐渐构建起壁垒极强的供应链基础设施，成为极具商业价值也有社会价值的新型实体企业。

那现在，京东在图书领域可以松一口气了吗？没有。当下，行业又在发生变化。

在双方签订战略合作协议前4天，开卷发布报告，报告显示2022年图书零售市场较2021年同比下降了11.77%，而短视频渠道却逆势上涨42.86%。有观点认为，新的危机已经出现，直播或将威胁传统图书电商的基本盘。类似声音不限于图书，弥漫于整个电商行业。

事实上，京东与短视频渠道并非水火不容的竞争关系，更像是高原与高峰的关系，京东如高原，可以成为短视频攀登高峰的助力。

以短视频为代表的兴趣电商，其特点是消费者购买行为的发生具有冲动性，高冲动性带来高退货率。货架电商，消费者购买目的性强，对服务全过程的满意度高。但无论是货架电商还是兴趣电商，基础仍在供应链。供应链薄弱，尤其图书市场鱼龙混杂，SKU众多，没有底层供应链意味着连基本的盗版问题都无法杜绝。

京东图书的供应链能力在持续输出。以与快手联合推出的“知”多星计划为例，快手站在前端，提供直播场景和直播达人，京东图书站在背后，提供正版图书选品池、配送及售后服务。双方共同培养大批既懂书又能讲解书中奥秘的直播达人。

京东物流半年报中披露的数字更凸显了京东对于短视频的支持作用。财报显示截至2022年6月30日，京东物流服务的抖音电商平台就已经超过了1万个商家。

把供应链做成价值链，提升行业效率，让每一个必要的环节都受益，是京东这家公司从创立至今一直秉承的信念。

十二年纠缠终了，两大对手握手言和，业内人士不无感慨，一个时代落幕。在图书行业，新的篇章是如何满足用户不断变化的需求。

于京东图书来说，可以不断丰富的业务生态，保证客户能够找到最低价的货品。

京东想要在图书方面达到这样的效果：在图书销售方面，继续保障低价优势，保持货品丰富充裕，在图书销售之上，围绕用户对知识的需求进一步挖掘阅读与学习生态的各个层面，包括教育、知识付费、音频、课程、文娱等。“核心是，我们希望能够满足用户的综合性多场景的学习需求。”张炜说道。从京东图书的入驻商家来看，不仅包括各大出版社、书店也不乏喜马拉雅、得到等付费知识服务商。

满足消费者的需求，提供自己独特的价值，听起来或许很虚，但兜兜转转十二年，最终还要回归到商业最本质的起点，也是京东十几年业务的出发点。

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